"Forråelse er blevet et ord, som vi bruger, og der er en forståelse af, at det kan ske for alle mennesker, der bliver slidt," siger psykolog Dorthe Birkmose, der netop har udgivet en ny bog.
Tobias Stidsen
Af
Rasmus Handberg
Journalist
Enorme rekrutteringsudfordringer. Stigende arbejdspres. Voksende sygefravær og omsorgstrætte medarbejdere. Det er groft skitseret de overordnede problematikker, som udfordrer sundheds- og ældreområdet. Med coronapandemiens hærgen og en voldsom stigning i antallet af plejekrævende ældre de kommende år ser problemerne kun ud til at vokse på både den korte og lange bane.
Psykolog Dorthe Birkmose, der i en årrække har beskæftiget sig med forråelsesrisikoen blandt velfærdsmedarbejdere, genkender problemerne.
Hun bliver i stigende grad bekymret for det, hun kalder den 'indadvendte del af forråelsen', hvor man prøver at tænke mindre, føle mindre og bekymre sig mindre, end man egentlig gør. Det ses, når medarbejdere og ledere giver op og forsøger at gøre sig kyniske og ligeglade ved at overbevise sig om, at der alligevel intet er at stille op.
Netop dén bekymring har været den primære drivkraft i arbejdet med hendes nye bog 'Mennesket er motiveret'.
"Professionelle kan opgivende sige, at 'vi har prøvet alt, men intet virker'. I bogen forsøger jeg at vise, at det ikke kan passe. Der er uanede muligheder og metoder at anvende i samarbejdet med andre mennesker. Der er altid mere at gøre, og det er derfor, jeg kalder det en håbefuld bog," siger Dorthe Birkmose.
Øget pres skaber behov for at styre og kontrollere
I sin bog arbejder Dorthe Birkmose med metoder fra forskningen inden for tre forskellige paradigmer: det styrende, det følgende og det vejledende paradigme.
Hun oplever, at det
i udpræget grad er det 'styrende paradigme', som dominerer blandt både medarbejdere og ledere på ældre-, børne- og sundhedsområdet.
"I takt med at man bliver mere presset og dermed afmægtig, så er det styring, som dukker op som mestringsstrategi. Ved følelsen af kontroltab er det nærliggende at føle trang til at tage styringen over andre mennesker for selv at få det bedre," siger hun.
Forskellen på styrende, følgende og vejledende metoder kort fortalt
I det styrende paradigme findes en masse metoder, som handler om, at professionelle bør sætte retningen, tage initiativerne, tilbyde strukturen og motivere andre i den rigtige retning.
I det følgende paradigme findes en masse andre metoder, som handler om, at professionelle bør afvente andres initiativer, svare på disse initiativer og bekæmpe knapheden i andres liv.
I det vejledende paradigme findes der en tredje slags metode, som handler om, at professionelle sammen med andre bør fremkalde deres motivation, undersøge ambivalensen og møde andre med ubetinget accept. Det er tre vidt forskellige måder at hjælpe andre på – og de er alle brugbare i praksis.
Men der er ikke er noget i vejen med at arbejde styrende i nogle situationer, understreger Dorthe Birkmose, for styring kan være den bedste hjælp at give andre.
"Hvis et menneske har mistet kontrollen og overblikket over situationen, kan det være en kæmpe hjælp, at en anden tager over og siger, at 'nu gør vi sådan her, og så får du det bedre'," forklarer hun.
Problemet opstår, når medarbejdere eller ledere tager styring for deres egen skyld, siger psykologen:
"Man kan sige, at styringen er legitim så længe, at det er en hjælp for andre. Men hvis styringen er for ens eget behov, bliver det til forrået styring, hvor vi for eksempel laver regler eller procedurer for selv at få det bedre."
Et tænkt eksempel fra bogen er et behandlingshjem, der for at skabe ro og struktur beslutter, at alle beboere skal spise aftensmad sammen. Det bliver derefter op til medarbejderne at afgøre, hvor langt de vil gå, når en beboer fravælger den fælles aftensmad. Hvor insisterende eller eftergivende skal de da være? Skal beboeren tvinges? Måske straffes?
I de situationer vil en personalegruppe typisk dele sig i 'strammerne' og 'slapperne', forklarer Dorthe Birkmose. Her kan 'strammerne' være bekymrede for, at hvis reglerne ikke overholdes, ender det i kaos. Modsat synes 'slapperne' ikke, at reglerne er vigtige, og følger derfor i højere grad deres indskydelse.
Den form for regelstyring kan føre til endeløse drøftelser, hvor det i personalegruppen handler mere om at få ret og vinde en konflikt end om at hjælpe den beboer, der fravælger fælles aftensmad, pointerer psykologen.
"Det risikerer at ende i kaos. Og her opstår paradokset ved styring. For jo mere styring, man prøver at tage, des mere ustyrligt risikerer samarbejdet at blive. Hvis man ikke på forhånd har gjort sig fortjent til andres tillid, vil de nemlig ikke lade sig styre," siger Dorthe Birkmose.
Der er knaphed på tid, knaphed på fagligt råderum, og der er knaphed på en respekt for, at medarbejderne selv kan træffe beslutninger.
Hjemmeplejen er eksempel på forrået og mistroisk styring
Det er ikke kun medarbejdere, der kan udføre problematisk styring. Medarbejdere oplever på samme vis at blive udsat for uhensigtsmæssig styring - for eksempel i hjemmeplejen, hvor kørelisterne i mange kommuner i detaljer beskriver, hvor mange minutter der er afsat til den enkelte opgave. Det er udtryk for en forrået og mistroisk styring, mener Dorthe Birkmose.
"I hjemmeplejen er der lavet et system med kørelister og minuttyranni, der skaber en arbejdsplads fuld af knaphed. Der er knaphed på tid, knaphed på fagligt råderum, og der er knaphed på en respekt for, at medarbejderne selv kan træffe beslutninger. Det er blevet så ekstremt styret, at det er kippet over i en forrået og mistroisk styring."
- Men kan man så forvente, at medarbejdere, der selv bliver stramt styret, har det nødvendige overskud?
"Nej, det kan man faktisk ikke. I praksis ser vi, at mange medarbejdere derfor laver det, der defineres som skyggearbejde. Det er, når medarbejdere snyder sig til at udføre sit arbejde fagligt forsvarligt til trods for, at de faktisk ikke må," siger Dorthe Birkmose og tilføjer:
"Så ser vi, at medarbejdere dropper pauser og mingelerer rundt med minutter og ringer internt rundt til kolleger, for på den måde at finde den tid, som borgeren har brug for - også selvom vedkommende måske ikke er visiteret til det, men enhver professionel kan se, at det er det, der er behov for."
- Hvad er det udtryk for, når man på den måde går 'imod systemet'?
"Man giver sig et fagligt råderum, som man egentlig ikke har fået. For mig er det opløftende, at professionelle, som på trods af alt for stram styring, alligevel formår at tilbyde borgerne den hjælp, de har behov for."
"Men det har også store konsekvenser, hvor medarbejdere arbejder hurtigere og hårdere, end deres kroppe kan holde til. Og det er et ledelsesmæssigt problem, at de gør ting i hemmelighed, for så mangler samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Men i bund og grund er skyggearbejde en sund reaktion på styring, der er kippet over," siger Dorthe Birkmose.
Et tilbagetrukket alternativ
Som alternativ til styring fremhæver Dorthe Birkmose metoder inden for det 'følgende paradigme'. Her handler det om at afvente borgerens initiativer i stedet for som medarbejder selv at tage initiativ og styring.
”Når man arbejder følgende skal man være mere rolig, afventende og observerende: Hvornår er dette menneske klar til at komme i bad eller tale om det, der er svært? Følgeskabet er det, der typisk ligger os fjernest, når vi selv er pressede, og ikke har en fornemmelse af at have den tid, der skal til. For så er der tendens til, at vi bliver styrende og ikke bevarer roen,” siger Dorthe Birkmose.
For at undgå at bevæge sig i en retning, hvor man som medarbejder tager styring for eget behov, er det nødvendigt løbende at sætte sig i borgerens sted og anskue tilværelsen fra dennes perspektiv, siger Dorthe Birkmose. Det, man i fagsprog kalder 'perspektivskifte som metode' – en metode som psykolog Iben Ljungmann har udviklet.
”Der, hvor styringen går fra at være hjælp til at kippe over i forrået styring, er når man mister dem, man er ansat til at hjælpe af syne og glemmer, hvilken hjælp de har brug for, og hvordan man bedst muligt kan hjælpe dem. Begynder man at lave regler for at regulere adfærd i stedet for at tænke, hvad den enkelte har brug, er borgerens behov allerede langt væk fra ens tænkning.”
Eksempel: Forskellen på en styrende og følgende samtale
Til at illustrere forskellen på en styrende og en følgende samtale bruger Dorthe Birkmose i sin bog et eksempel fra ergoterapeut Mette Søndergaard.
Først et eksempel på en styret samtale:
Birthe, som arbejder i leve-bomiljøet, spørger Else: "Vil du med i fællesrummet og synge, Else?"
Else: "Nej, jeg tror, jeg er for træt i dag ..."
Birthe: "Jamen, så kvikker du nok op ... man bliver i så godt humør, når man synger ... jeg synes, du skal gå med bare lidt ...".
Else: "Nej, for det er ikke så godt med det i dag ..."
Birthe: "Jeg går med dig, så kan vi følges ad ... jeg tror også, Grethe kommer med i dag, hende kan du jo godt hygge dig med ...".
Else (med hævet røst): "Nej, siger jeg jo."
Birthe vil gerne motivere Else til at komme med ind og synge, fordi det kunne være godt for hende. Måske har Birthe ved andre lejligheder set, at Else er glad for at synge. I sin iver efter at motivere Else til noget bestemt, kan Birthe ikke rigtig høre, hvad Else siger. Det ender derfor med, at Else må hæve stemmen for at blive hørt og for at bevare sit råderum.
Hvis Birthe er følgende, så bliver det en anden samtale:
Birthe spørger Else: "Vil du med ind i fællesrummet og synge, Else?"
Else: Nej, jeg tror, at jeg er for træt i dag ..."
Birthe: "Er du træt?"
Else: "Ja, så grusomt."
Birthe: "Hvad har gjort dig så træt?"
Else: "Jeg tænker på døden ..."
Birthe: "På døden!"
Else: "Ja, nu er alle snart væk ... og det bliver også min tur ..."
Birthe:" Alle? Tænker du på nogen bestemt?"
Else: "Ja, mor og far ... de er jo på kirkegården ..."
Birthe: "Ja, de ligger oppe på kirkegården."
Else: "Jeg vil gerne derhen og se gravene."
Samtalen får et andet indhold, så snart Birthe giver slip i styringen og i stedet for følger Elses tanker. Birthe kobler sig på emnet ved at blive ved dét, som Else faktisk siger.
Kilde: Dorthe Birkmoses bog "Mennesket er motiveret", s. 180-181
Får man en fornemmelse af at være ved at 'fare vild', som Dorthe Birkmose formulerer det, er det nødvendigt at gå tilbage og kigge på det enkelte barn eller borger for at vurdere, hvad det menneske har brug for, pointerer psykologen.
"Hvad er det, som motiverer? Hvad er det for en hjælp, som vedkommende med sine udsagn og sin adfærd beder om? Men når man først selv er presset, risikerer man at miste det mentale overskud til at tage andres perspektiv,” siger Dorthe Birkmose.
- Så hvordan kommer man på rette spor, hvis man som medarbejder allerede har stirret sig blind på, at det er andre, der er problemet og vil regulere det, man selv tænker er dårlig adfærd med stramme regler?
”Hvis man havner i en faglig blindgyde, har man brug for hjælp. Man har brug for kollegernes og ledernes hjælp til at komme i tanke om, at man kan gøre noget andet. Men i første omgang handler det om hjælp til at turde tænke tanken, at man er faret en smule vild, og at man måske har mistet dem, man er ansat til at hjælpe, af syne,” siger Dorthe Birkmose.
Psykologisk tryghed er afgørende
Skal det lykkes at komme tilbage på rette vej, er det afgørende, at det på arbejdspladsen føles trygt at tale om fejl og mangler - der skal med andre ord være en høj grad af psykologisk tryghed, siger Dorthe Birkmose og tilføjer, at det ifølge hende er en enorm mangelvare.
”Generelt er der langt mere angst og utryghed, end der er tryghed, selvom der selvfølgelig findes arbejdspladser, hvor en leder har gjort sig fortjent til medarbejdernes tillid. Vi har været igennem nogle drøje år, hvor det ikke har været politisk og ledelsesmæssigt acceptabelt at tale om fejl, mangler og problemer. Medarbejdere og mellemledere er blevet bedt om at tie stille ud fra en besynderlig tænkning om, at hvis vi ikke taler om det, så er det som om, at problemerne ikke er der,” siger Dorthe Birkmose og fortsætter:
”Som et symptom på det, taler man i disse år om, at ledere skal være modige for at turde tale om fejl, mangler og problemer. Men vi ved jo, at der opstår fejl og problemer i arbejdet med mennesker, så at det åbenbart skal kræve mod at tale om, er vitterligt absurd.”
- Hvilke konsekvenser har manglende psykologisk tryghed?
”Mange. Både for den enkelte, kulturen og organisationen. Det, at det i så mange år har været svært at tale om fejl, problemer og mangler, har ført til en tavshedskultur, hvor man er blevet mere og mere stille. En synlig konsekvens af sådan selvcensur er langvarigt sygefravær, fordi man bliver syg af at vide noget, uden at kunne sige det til nogen.”
Psykolog Dorthe Birkmose har specialiseret sig i risikoen for forråelsen blandt velfærdsmedarbejdere.
Tobias Stidsen
Alle mennesker er motiverede
- Udgangspunktet for din bog er, at alle mennesker er motiverede. Men mange professionelle har formentlig haft en oplevelse af, at mennesker, de arbejder med, ikke har været til at motivere. Hvordan kan det være?
"Læresætningen 'mennesket er motiveret' siger ikke noget om, hvad mennesket er motiveret for. Motivationen kan sagtens drive mennesket i en hel anden retning end det, som de professionelle kunne tænke sig," siger hun og fortsætter:
"Hvis vi professionelle ikke sætter os i andre menneskers sted, kan vi komme til at tænke, at mennesket ikke er motiveret. Men det er det. Som professionel kan man blive så opslugt af sin egen motivation for, hvad der ville være godt for andre. Når man bliver enøjet, så er det, at man kommer til at fejltolke andres motivation som værende fraværende, og så går det galt."
Af samme grund går 'perspektivskifte som metode' forud for alt andet, understreger Dorthe Birkmose.
"Hvordan ser tingene ud fra borgerens perspektiv? Hvad er det for et liv, hvad er det for en opfattelse, hvad er det for problemer? Først, når man skifter til det perspektiv, kan man få øje på, at der er masser af motivation. Så finder man ud af, hvor motivationen ligger, og hvordan man måske selv kan være en bedre hjælp," siger hun.
Nu taler vi om forråelse som en naturlig reaktion på følelsen af afmagt, omsorgstræthed og moralsk stress
Forståelsen for risikoen for forråelse vokser
Tilbage i 2013 udgav Dorthe Birkmose sin første bog ’Når gode mennesker handler ondt’. Målet var at sætte spot på risikoen for forråelse. Otte år efter oplever hun, at forståelsen for forråelsesrisikoen er vokset markant.
”Nu taler vi om forråelse som en naturlig reaktion på følelsen af afmagt, omsorgstræthed og moralsk stress. Det, der især har flyttet sig, er, at det nu også er ledere og topledere, der begynder at forstå, at hvis vi skal undgå forråelse, skal vi arbejde med de dybe problemer, som forårsager forråelsen,” siger Dorthe Birkmose, inden hun hurtigt påpeger, at der fortsat er ’lang vej endnu’.
”For hver eneste gang, der kommer en mediesag, virker alt til at være glemt. Reaktionerne er de samme som ved skandalesager tilbage i 2006. Det starter med udskamning, fordømmelse og forargelse. Der er hurtige meninger i øst og i vest om, hvem der har skylden, og pludselig er der ikke forståelse for, at forråelse er ingens skyld, men alles ansvar.”
- Hvilken debat og forandring håber du, din nye bog vil medføre?
”Jeg håber, at bogen kan være med til at understrege, at der er så meget mere, som vi altid kan gøre for at hjælpe andre mennesker – både som medarbejdere og som ledere. Mulighederne er aldrig udtømte. Der er hele tiden mere at vide og mere at gøre for at være den nødvendige hjælp. Og så skal bogen også gerne være med til at vise, at der er så meget mere end blot styring.”
Artiklen er opdateret, da der tidligere var mulighed for at vinde Dorthe Birkmoses nye bog. Konkurrencen er slut.
Se webinarer om forråelse med Dorthe Birkmose
I november og december afholdt FOA to webinarer om risikoen for forråelse med Dorthe Birkmose. Du kan se dem på FOAs hjemmeside.
Første webinar er til dig, der ønsker en introduktion til emnet forråelse. Måske oplever du et stort arbejdspres? En rå tone overfor børn, borgere og pårørende? På webinaret introduceres du til hvorfor forråelse, omsorgstræthed og moralsk stress opstår.
Andet webinar er til dig, der kender til begreberne om forråelse, omsorgstræthed, moralsk stress og psykologisk tryghed, men savner inspiration til samarbejdet med børn, borgere og pårørende – også når det er svært. På webinaret introduceres du til det nødvendige perspektivskifte, der går forud for valget af metoder.